淺談"銷售預測(sales forecast)"

文: 吳育宏

 

從中小企業到跨國公司,都需要一套合理的系統來管理和控制營業活動,確保商業模式在正軌上運作。「營業管理控制系統」起始於一個正確的預測(Forecast),用以瞭解企業未來以什麼步調,達到什麼樣的規模,以便設定因應的資源配置和管理機制。

 

首先,預測必須著重「縱向」的連結性,也就是由上而下、由下而上的關聯性。企業的銷售歷史紀錄,是最原始的基礎。再根據對整體經濟、產業和市場趨勢的判斷,調整得到「宏觀」的銷售預測(由上而下)。

 

而所有第一線的業務人員,絕對比營運管理者更瞭解實際的市場狀況。因此可以從地區別、產業別、產品別、客戶別,各自產出「微觀」的銷售預測(由下而上)。容我沿用並修改大前研一先生所稱「街頭智慧」一詞,稱呼微觀的銷售預測為「街頭情報」。「宏觀預測」和「微觀預測」的並用與連結,是確保預測合理性的第一步。

 

其次,預測要兼顧「橫向」的有效性,也就是跨部門的資訊共享、反應同步。銷售預測數字的高或低(積極或保守),應該和生產、研發、運籌等部門息息相關。如果銷售預測永遠只留在業務部門討論,後勤支援單位並不瞭解預測數字的意義,資源的配置、計畫的安排也和預測沒有連動性,那麼組織就如同一盤散沙。

 

最後,要讓預測成為一個「動態」機制,而非不可調整、不可挑戰的靜態數字。任意更改銷售預測,當然不是一件好事。它對管理者的權威、執行者的承諾、團隊合作的默契都有負面影響。但是如果外部市場環境不斷在改變,我們理所當然要有所回應。

 

一個動態的銷售預測機制,必須要有明確的授權規範(特定層級的核准),嚴謹的範圍規範(定義調整幅度的上、下界線),更重要的是各部門的應對機制。例如,業務單位臨時承接到大型客戶的訂單,組織內部會透過什麼行政程序、耗費多少時間(小時),將訊息完整、正確的傳遞到採購、生管、生產、運輸、人事等單位,並啟動什麼應對作為,就是對企業「紀律」的最佳試驗。

 

不論是「產銷失衡」的備料不及、產能過剩(或過低)、呆滯庫存,或是服務業的人力資源調度、服務水準設定與執行,都像是一棵大樹上盤根錯節、互相關聯的管理問題與挑戰。而合理的預測機制,就如同一顆優質的種子,讓後續的茂盛繁榮有紮實的基礎。

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